El 2 de noviembre de 2001, poco tiempo después de los atentados del 11 de septiembre, la Conferencia General de la UNESCO aprobó por unanimidad la Declaración Universal sobre la Diversidad Cultural, un texto novedoso y oportuno que elevaba por primera vez a la diversidad cultural a la categoría de «patrimonio común de la humanidad».
La declaración fue un instrumento importante en ese entonces para rechazar la tesis que auguraba un choque inevitable entre civilizaciones y reafirmó el principio de que el diálogo intercultural es el mejor garante de la paz.
»Fuente de intercambios, de innovación y de creatividad, la diversidad cultural es tan necesaria para el género humano como la diversidad biológica para los organismos vivos», reza la Declaración en su artículo primero, postulando su defensa como un imperativo ético indisociable del respeto por la dignidad individual. Reafirma, de esta forma, los principios y libertades fundamentales consagradas en la Declaración Universal de los Derechos Humanos -otro texto fundante-, proponiendo una mirada que valore al mismo tiempo lo «individual como forma de enriquecimiento colectivo» y lo «colectivo como forma de enriquecimiento individual».
En otro de sus apartados, la Declaración considera que la diversidad cultural «es una de las fuentes del desarrollo», entendido no solamente en términos de crecimiento económico, sino también como medio de acceso a una existencia intelectual, afectiva, moral y espiritual satisfactoria. Si bien su aprobación tuvo como telón de fondo la necesidad de garantizar la seguridad internacional en un contexto particular, sus postulados y principios generales tuvieron en seguida un efecto más amplio, inspirando políticas y planes de acción en ámbitos públicos y privados.
En el ámbito corporativo, por ejemplo, la Declaración contribuyó a reconocer la diversidad como un valor y no como un defecto, enriqueciendo los procesos de selección de personal y superando el viejo paradigma que privilegiaba la homogeneidad en los equipos de trabajo.
Considerada en sus comienzos como un compromiso ético en la lucha contra la discriminación, la «opción por la diversidad» demostró rápidamente ser además una opción inteligente desde el punto de vista de los negocios. A medida que los mercados se volvían más complejos y globales, las compañías fueron descubriendo que una mayor heterogeneidad en sus plantillas de personal podía incrementar su efectividad para conseguir sus objetivos, contribuir a la mejora continua, aportar un mejor acceso a nuevos segmentos del mercado y aumentar la productividad.
Desde entonces, la integración de la diversidad en el ámbito laboral empezó a ser vista por algunas compañías como un factor diferenciador. En términos económicos, empezó a ser valorada como una «ventaja competitiva». Esto impactó naturalmente en las políticas de Recursos Humanos de las empresas, y luego, con el auge de la cultura de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE), el tema tomó nuevo impulso bajo la forma de «programas de gestión de la diversidad», es decir, planes de acción orientados a promover y consolidar la diversidad como parte esencial de la estrategia corporativa.
ACTIVO ESTRATÉGICO
»El poder de las ideas diversas y la posibilidad de construir sobre ellas nuevas oportunidades es lo que distingue un negocio ganador de uno que simplemente está en marcha», ref lexiona Lidia Heller, directora de la Consultora HG&K y especialista en temas de Género y Organizaciones. Para ella, la diversidad de la fuerza laboral es un imperativo para el éxito de los negocios en el mundo actual: «El tener una fuerza laboral diversificada le permite a las empresas desarrollar e implementar la solución más efectiva a los desafíos que presentan los mercados, contando para ello con un amplio espectro de miradas, vivencias, habilidades y perspectivas», asegura.
En este proceso, subraya Heller, es clave el uso de una «inteligencia cultural» que permita acercarse a lo diferente, a la «otredad», desde una mirada abierta y desprejuiciada. «Cuantos menos puntos de referencias culturales compartimos con otros, más necesaria es nuestra capacidad para hacer preguntas, descartar suposiciones y recabar la ayuda necesaria para entender el mundo de los otros», apunta. Ese encuentro con lo diverso -que exige humildad y respeto- es un campo fértil para el desarrollo de ideas y soluciones innovadoras que pueden impactar positivamente en el negocio.
Avanzar en la construcción de una cultura corporativa que integre efectivamente la diversidad en todos los procesos internos y externos de la empresa, requiere además el compromiso activo de la alta gerencia. «Las organizaciones actuales necesitan contar con líderes globales que entiendan la importancia de dirigir grupos humanos diversos, con pautas de comportamiento similares a las de la biología, donde la integración multicultural se explica mejor en función de la colaboración entre las partes, producto de la interdependencia y de la solidaridad», explica Heller. Y concluye: «Liderazgos comprometidos e integradores son la clave para el inicio de este camino».
LA DIVERSIDAD EN PRÁCTICA
En la actualidad, son muchas las empresas que desarrollan programas especiales para gestionar la diversidad atendiendo tanto a sus públicos internos como externos. A mitad de camino entre la Responsabilidad Social Corporativa y las políticas de Recursos Humanos, estos programas buscan integrar la diferencia como un valor organizacional y abarcan aspectos diversos, como combatir la discriminación en los procesos de selección y contratación de personal, garantizar instalaciones accesibles para personas con movilidad reducida, facilitar el empoderamiento de la mujer y la integración con la vida familiar, o disponer de canales para denunciar contenidos o prácticas discriminatorias.
Una de las compañías pioneras en la materia es IBM, la multinacional de origen estadounidense.
En 1914, mucho antes de la aprobación del Primer Tratado Americano sobre Discapacidad, la empresa contrató a la primera empleada con discapacidad, y en 1941, de la mano del Doctor Michael Supta, desarrolló los primeros productos accesibles para personas no videntes.
Luego, en 1942, lanzó el Programa de Formación para empleados con discapacidad, y en 1953, Thomas J. Watson Jr., presidente de IBM, firmó la primera Carta de Política de Igualdad, diez años antes de la sanción de los Derechos Civiles en Estados Unidos.
Actualmente, la compañía desarrolla una política integral de Diversidad e Inclusión con eje en cinco áreas clave: 1) el empoderamiento de las mujeres, especialmente de madres trabajadoras, a través de programas de capacitación y mentoría para emprendedoras; 2) la inclusión de personas con discapacidad, facilitando tecnología de asistencia y estaciones de trabajo accesibles, y articulando con Recruiting para mejorar la contratación de personas con discapacidad; 3) la integración del colectivo LGTB (Lesbian, Gay, Bisexual, Transgender), con beneficios para parejas del mismo sexo y talleres especiales para fortalecer la igualdad entre los empleados; 4) la conciliación entre trabajo y vida, a través de recursos y servicios para ayudar a los empleados a integrar mejor las responsabilidades laborales y personales, incluyendo la atención de niños, ancianos y el cuidado personal, entre otras cosas; y 5) la adaptabilidad cultural, a través de pautas que facilitan la comunicación y el entendimiento entre empleados de diferentes países, y ayudan a funcionar de forma efectiva en distintos escenarios culturales.
»Somos conscientes de la importancia de crear un ambiente de trabajo que permita a los empleados ser ellos mismos, sin importar su orientación sexual, raza o religión. Ésta práctica ayuda a garantizar que nuestros profesionales se sientan cómodos y puedan realizar su trabajo con todo su potencial, permitiéndoles ser abiertos dentro del entorno laboral», señalan desde IBM, y aseguran: «No tener en cuenta la diversidad implica quedarse afuera en la búsqueda de talento».
Telecom, por su parte, inició su programa de Diversidad e Inclusión en 2010 a partir de un trabajo conjunto con la DAIA y su programa de certificación de «empresas por la inclusión». A través de una encuesta realizada a sus managers en relación con la temática, la compañía estableció seis ejes de trabajo: Convivencia Inter-generacional, Género, VIH/sida, LGTB, Discapacidad y Familia.
»Establecimos un objetivo general de crear una cultura que integre la diversidad en todos los procesos internos y externos de la compañía, y a partir de allí objetivos de corto, mediano y largo plazo. Trabajamos en cada eje en acciones de sensibilización, capacitación y comunicación segmentando los mensajes y talleres para realizar un trabajo más customizado», explica María Virginia Meneghello, Gerente de Cultura Organizacional de Telecom.
Y agrega: «Monitoreamos el avance y comprensión de los temas a través de la realización de focus, encuestas generales del programa y puntuales sobre algunos ejes de trabajo».
Finalmente, como ejemplo de gestión de la diversidad orientada al público externo, se puede destacar el caso de La Rural. Desde hace unos años, en el marco de su política de Responsabilidad Social Corporativa, la empresa lleva adelante el programa «La Rural Accesible», una iniciativa desarrollada en alianza con la ONG Cilsa que alienta la inclusión de las personas con discapacidad. Entre otras acciones, el programa incluye una guía de la Feria en sistema braille para personas no videntes, la disponibilidad de sillas de rueda para los visitantes con movilidad disminuida y un relevamiento arquitectónico para el diseño de un mapa de la accesibilidad.
»Las diferencias como fuente de crecimiento»
Por Marcelo Villegas Director de Capital Humano Telecom Argentina www.telecom.com.ar
El panorama del mercado laboral y de los negocios en nuestros días constituye un marco adecuado para trabajar la gestión de la diversidad. Existe una necesidad de acercar la realidad interna de la empresa al mercado real en el cual opera, y viceversa. Las iniciativas sobre diversidad e inclusión van incorporando a la empresa nuevas realidades sociales, más allá de las clásicas que es necesario seguir trabajando.
En un ambiente de trabajo conviven cuatro gene- raciones que poseen concepciones diferentes sobre el trabajo y la conciliación entre vida personal y laboral. Esto hace que sea imprescindible abordar estas diferencias, trabajarlas en un marco de respeto y complementariedad para seguir siendo competitivos y atractivos tanto para nuestros clientes como para nuestros colaboradores actuales y futuros.
La gestión de la diversidad en el mundo del trabajo se traduce en el reconocimiento, la valoración del otro en su diferencia y la co creación de espacios organizacionales donde se gestionen las tensiones. Este es un camino de aprendizaje que nos exige estar alerta y permite que las diferencias hoy sean valoradas como fuente de crecimiento para las personas, las organizaciones y la sociedad en su conjunto.
»El valor de la diversidad y la colaboración»
Por Raffaella Temporiti Directora de Recursos Humanos IBM Argentina www.ibm.com/ar
En los últimos años, muchas empresas han incorporado el tema de la diversidad en sus agendas y han comprendido que más ideas generan más innovación, que esto profundiza la colaboración y que, en definitiva, se obtiene una ventaja competitiva cuando se valora la diferencia.
La diversidad comienza a pensarse desde la estrategia de negocio. Todas las empresas son diversas, nuestros empleados pertenecen a distintos países, culturas, edades, estilos de vida, capacidades, entre otros factores. La realidad de muchas compañías, cuyos clientes, proveedores y socios estratégicos son globales, requiere que sus empleados se adapten a trabajar con culturas, países, horarios y personas de todo el mundo.
El atractivo más importante de cualquier compañía es su gente y una empresa sólo puede ser tan exitosa como los equipos de individuos que la conforman. No tener en cuenta la diversidad implica quedarse afuera en la búsqueda del talento y perderse diferentes perspectivas de creatividad. Un trabajo más diverso tiene mayor retorno sobre el capital, posee impacto directo sobre el negocio en términos de innovación, en la tasa de rotación de empleados, en el ausentismo.
Ha dejado de ser un tema sólo de Recursos Humanos para atravesar a toda la organización.
»La diversidad es un imperativo para el éxito»
Por Lidia Heller Directora de HG&K Especialista en Género www.hgkconsultoria.com.ar
La diversidad de la fuerza laboral es un imperativo para el éxito de los negocios en el mundo global actual.
Contar con una fuerza laboral diversificada le permite a las empresas atraer y mantener a los empleados más calificados; desarrollar e implementar la solución más efectiva a los desafíos que presentan los mercados contando con un amplio espectro de miradas, habilidades y perspectivas, y obtener además el máximo de productividad de sus empleados ya que cada individuo sabe que su esfuerzo e ideas son apreciados.
Las organizaciones actuales necesitan contar con líderes globales que entiendan la importancia de dirigir grupos humanos diversos, con pautas de comportamiento similares a las de la biología, donde la integración multicultural se explica mejor en función de la colaboración entre las partes, producto de la interdependencia y de la solidaridad.
En suma, las corporaciones deben entender que para enfrentar los retos actuales es necesario hacer uso de la «inteligencia cultural» que habilita a los líderes ejercer con destreza las complejidades de un mundo globalizado e interactuar efectivamente con personas de diferentes procedencias, necesidades y puntos de vista, aplicando los principios de inclusión, justicia y equidad.